Ada sebuah tantangan produktivitas yang semakin relevan bagi perusahaan di Indonesia.
Microsoft Work Trend Index 2025 menemukan bahwa 63% pemimpin bisnis di Indonesia menilai produktivitas perlu ditingkatkan. Namun, pada saat yang sama, 88% tenaga kerja—termasuk karyawan dan pemimpin—merasa tidak memiliki cukup waktu atau energi untuk menyelesaikan pekerjaannya.
Kondisi tersebut memunculkan pertanyaan penting bagi manajemen: jika perusahaan membutuhkan produktivitas yang lebih tinggi, sementara kapasitas orang untuk terus menambah beban kerja semakin terbatas, dari mana peningkatan kinerja tersebut seharusnya berasal?
Bagi perusahaan dengan operasional yang sangat bergantung pada tenaga kerja, jawabannya tidak selalu dengan meminta orang bekerja lebih banyak. Peluangnya juga terletak pada bagaimana kapasitas tenaga kerja yang sudah tersedia dialokasikan secara lebih tepat.
Sebab, kapasitas tenaga kerja bukan hanya persoalan berapa banyak orang yang dimiliki perusahaan. Manajemen juga perlu melihat kompetensi apa yang tersedia, di mana tenaga tersebut ditempatkan, kapan mereka dibutuhkan, dan apakah penempatannya sesuai dengan demand bisnis.
Bagi bisnis berbasis shift—mulai dari manufaktur, jaringan ritel, hotel, hingga berbagai layanan operasional—perspektif tersebut membuat penyusunan jadwal kerja menjadi lebih dari sekadar aktivitas administratif.
Penjadwalan pada akhirnya merupakan keputusan mengenai bagaimana kapasitas tenaga kerja dialokasikan.
Karena itu, pertanyaan pentingnya bukan hanya bagaimana membuat jadwal kerja, tetapi dari mana proses penyusunannya seharusnya dimulai.
Kita Mungkin Memulai Penjadwalan Terlalu Terlambat
Penyusunan jadwal kerja biasanya dimulai dari pertanyaan yang sangat praktis:
Siapa yang akan bekerja pada shift ini?
Manajer melihat siapa yang tersedia, posisi apa yang perlu diisi, serta shift mana yang membutuhkan tenaga. Informasi tersebut kemudian disusun menjadi roster yang dapat dijalankan.
Tidak ada yang salah dengan pertanyaan tersebut. Namun, persoalannya adalah: pertanyaan itu seharusnya menjadi salah satu pertanyaan terakhir, bukan yang pertama.
Sebelum menentukan siapa yang bekerja, manajemen perlu memahami terlebih dahulu apa yang sebenarnya menciptakan kebutuhan tenaga kerja tersebut:
- Berapa demand yang diperkirakan?
- Berapa kapasitas tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memenuhinya?
- Peran apa yang dibutuhkan dan kapan?
Bayangkan dua lokasi operasional sama-sama menjadwalkan 20 orang pada hari Senin. Lokasi pertama menghadapi demand normal, sementara lokasi kedua memperkirakan lonjakan aktivitas yang signifikan.
Keduanya mungkin berhasil mengisi seluruh posisi dalam roster. Secara administratif, kedua jadwal terlihat lengkap.
Namun, lengkap tidak berarti keduanya sama-sama tepat.
Dua puluh orang mungkin sesuai dengan kebutuhan lokasi pertama, tetapi tidak cukup bagi lokasi kedua. Sebaliknya, perusahaan juga dapat menjadwalkan lebih banyak jam kerja daripada yang sebenarnya dibutuhkan ketika demand lebih rendah.
Perbedaannya sederhana, tetapi penting:
Jadwal yang lengkap menunjukkan siapa yang bekerja. Jadwal tersebut belum tentu menunjukkan apakah kapasitas tenaga kerja yang dijadwalkan sudah sesuai dengan kebutuhan operasional.
Di titik inilah penjadwalan mulai bergeser dari pekerjaan administratif menjadi keputusan bisnis.
Roster yang Penuh Belum Tentu Roster yang Tepat
Ketika alokasi tenaga kerja dan demand bisnis direncanakan secara terpisah, dampaknya sering kali baru terlihat di bagian lain dari operasional.
Kapasitas yang terlalu rendah dapat muncul dalam bentuk lembur, beban kerja berlebih, hambatan produksi, kesenjangan layanan, atau target output yang tidak tercapai. Sebaliknya, kapasitas yang terlalu tinggi membuat perusahaan mengalokasikan jam kerja tanpa kebutuhan operasional yang sebanding.
Menariknya, dalam kedua kondisi tersebut, roster tetap dapat terlihat lengkap.
Stable Scheduling Study memberikan gambaran mengenai mengapa keputusan penjadwalan dapat memiliki konsekuensi yang lebih luas. Studi eksperimental terhadap 28 gerai Gap di Amerika Serikat menemukan bahwa gerai yang menerapkan praktik penjadwalan lebih stabil mengalami peningkatan median penjualan sebesar 7% dan produktivitas tenaga kerja sebesar 5% selama periode intervensi, dengan tambahan pendapatan sekitar US$6,20 per jam kerja dibandingkan kelompok kontrol.
Angka tersebut tentu tidak dapat dianggap sebagai hasil yang otomatis berlaku untuk perusahaan, industri, atau metode penjadwalan lainnya. Studi tersebut dilakukan dalam konteks intervensi dan lingkungan ritel tertentu.
Namun, temuannya memperlihatkan satu hal yang lebih mendasar: cara tenaga kerja dijadwalkan dapat memberikan konsekuensi yang melampaui sekadar tersusunnya roster.
Studi yang sama juga menemukan bahwa perubahan traffic gerai hanya menjelaskan sekitar 30% variasi jam payroll dari minggu ke minggu. Faktor organisasi lain, seperti perubahan pengiriman barang, promosi, dan kunjungan korporat, turut menciptakan ketidakstabilan.
Artinya, perubahan kebutuhan tenaga kerja tidak selalu berasal dari perubahan demand pelanggan. Sebagian volatilitas tersebut juga dapat tercipta dari keputusan dan kondisi internal perusahaan.
Karena itu, persoalan yang perlu dijawab manajemen menjadi lebih spesifik:
Bagaimana perusahaan dapat menyesuaikan kapasitas tenaga kerja dengan demand yang nyata tanpa menciptakan ketidakstabilan operasional yang sebenarnya dapat dihindari?
Untuk menjawabnya, titik awal penjadwalan perlu ditarik lebih jauh ke hulu.
Demand Perlu Datang Sebelum Roster
Pendekatan penjadwalan tradisional cenderung dimulai dari sumber daya yang sudah tersedia:
Karyawan Tersedia → Mengisi Shift → Menerbitkan Roster
Pendekatan berbasis demand membalik urutannya:
Memahami Demand → Menentukan Kebutuhan Tenaga Kerja → Mengidentifikasi Peran → Mengalokasikan Orang → Menerbitkan Roster
Perbedaannya bukan sekadar urutan kerja yang baru. Pendekatan tersebut mengubah apa yang sebenarnya direpresentasikan oleh sebuah jadwal.
Data historis dapat menunjukkan pola demand yang pernah terjadi. Forecasting kemudian membantu perusahaan membentuk perkiraan awal mengenai kebutuhan yang akan datang, sementara manajemen menambahkan konteks operasional yang tidak dapat terlihat hanya dari pola masa lalu.
Setelah demand diterjemahkan menjadi kebutuhan tenaga kerja, barulah perusahaan menentukan siapa yang perlu dijadwalkan.
Ambil contoh perusahaan manufaktur yang sedang merencanakan kebutuhan tenaga kerja untuk beberapa minggu ke depan. Data produksi sebelumnya mungkin memperlihatkan pola tertentu, tetapi manajemen sudah mengetahui bahwa salah satu lini akan menjalani maintenance, pesanan besar telah dikonfirmasi, atau kondisi operasi akan berubah sementara.
Data historis tetap memiliki nilai. Namun, data tersebut bukan satu-satunya penentu keputusan.
Prinsip yang sama berlaku pada industri lain. Riwayat okupansi hotel tidak mengetahui seluruh agenda yang akan berlangsung minggu depan. Traffic historis sebuah gerai belum tentu mengantisipasi promosi baru. Pola beban kerja sebelumnya juga tidak selalu dapat memperkirakan gangguan operasional yang baru akan terjadi.
Karena itu, forecasting bukan pengganti pengetahuan operasional.
Fungsinya adalah memberikan titik awal analitis yang lebih kuat agar manajemen dapat mengambil keputusan berdasarkan data sekaligus konteks bisnis.
Teknologi memungkinkan proses tersebut dilakukan secara lebih sistematis. Pola historis dapat diproses dalam skala yang sulit dilakukan secara manual, forecast dapat memberikan gambaran awal demand, dan kebutuhan tenaga kerja dapat dihubungkan secara lebih konsisten dengan perkiraan tersebut.
Namun, prinsip manajemennya tetap harus datang lebih dahulu:
Jadwal kerja seharusnya menjadi hasil dari proses perencanaan, bukan menjadi proses perencanaannya itu sendiri.
Forecast Membantu Keputusan, Bukan Mengambil Alih Keputusan
Forecasting memberikan nilai ketika membantu manajemen mengenali pola yang sulit diproses secara konsisten hanya dengan pengamatan manual.
Namun, forecast tetap merupakan sebuah perkiraan.
Data historis dapat memperlihatkan apa yang biasanya terjadi. Manajer operasional, di sisi lain, mungkin mengetahui apa yang akan terjadi: pesanan besar yang baru dikonfirmasi, program promosi, jadwal maintenance, acara lokal, penutupan sementara, atau perubahan lain yang belum tercermin dalam data sebelumnya.
Di sinilah perusahaan perlu membedakan forecasting dengan pengambilan keputusan.
Forecast dapat menjadi dasar analisis. Manajemen tetap perlu menilai apakah perkiraan tersebut sesuai dengan kondisi yang akan dihadapi sebelum menerjemahkannya menjadi kebutuhan tenaga kerja.
Prinsip ini juga berlaku ketika otomatisasi dan teknologi yang lebih canggih digunakan dalam workforce planning. Teknologi dapat membantu memproses informasi dan memberikan rekomendasi, tetapi keputusan akhir tetap membutuhkan konteks operasional.
Human oversight menjadi penting karena kualitas perencanaan tenaga kerja tidak hanya ditentukan oleh apa yang terlihat dalam data historis. Kualitasnya juga bergantung pada apa yang diketahui perusahaan mengenai kondisi yang akan datang.
Tujuannya bukan membuat penjadwalan sepenuhnya berjalan sendiri.
Tujuannya adalah menghasilkan keputusan penjadwalan yang lebih terinformasi.
Semakin Kompleks Organisasi, Semakin Penting Pertanyaan Ini
Kebutuhan terhadap pendekatan berbasis demand semakin terlihat ketika skala dan kompleksitas organisasi bertambah.
Kompleksitas tenaga kerja tidak meningkat secara linear dengan jumlah karyawan. Perusahaan dapat memiliki banyak pabrik, gerai, hotel, cabang, unit bisnis, atau entitas legal yang masing-masing beroperasi dengan posisi, jam kerja, pola demand, dan kebutuhan tenaga kerja yang berbeda.
Karena itu, dua perusahaan yang sama-sama mempekerjakan 5.000 orang dapat menghadapi tantangan penjadwalan yang sangat berbeda.
Satu perusahaan mungkin mengoperasikan sebagian besar tenaga kerjanya di lokasi terpusat dengan pola kerja relatif konsisten. Perusahaan lain dapat mendistribusikan jumlah tenaga kerja yang sama ke puluhan lokasi, berbagai shift, jenis pekerjaan, pola musiman, dan beberapa entitas legal.
Seperti yang kami bahas dalam perspektif mengenai multi-company HR, kompleksitas organisasi tidak hanya ditentukan oleh ukuran. Struktur yang mengatur orang, kebijakan, payroll, dan tanggung jawab juga menentukan tingkat kompleksitas pengelolaannya.
Penjadwalan menambahkan satu dimensi lain pada persoalan tersebut.
Pada skala enterprise, pertanyaannya tidak lagi hanya:
Berapa banyak tenaga kerja yang kita miliki?
Namun:
Di mana mereka dibutuhkan, untuk peran apa, pada waktu kapan, dan untuk menghadapi tingkat demand seperti apa?
Karena itu, workforce scheduling semakin relevan dipandang sebagai persoalan alokasi kapasitas, bukan sekadar pengelolaan kalender kerja.
Dari Prinsip ke Praktik: Smart Scheduler
Pemikiran yang sama menjadi dasar pendekatan Smart Scheduler dalam SunFish HR.
Alih-alih menjadikan pembuatan roster sebagai awal proses, Smart Scheduler menggunakan alur ketika historical demand membantu proses forecasting, manajer dapat meninjau demand plan, kebutuhan tenaga kerja ditentukan, dan penjadwalan karyawan dilakukan setelahnya.
Nilai utamanya bukan hanya pada kemampuan teknologi mempercepat penyusunan jadwal.
Prinsip yang lebih penting adalah kebutuhan tenaga kerja dipertimbangkan terlebih dahulu sebelum roster disusun.
Dengan demikian, teknologi berfungsi untuk membantu perusahaan menstrukturkan proses pengambilan keputusan dari demand menuju deployment tenaga kerja, bukan sekadar mempercepat pengisian shift.
Peluang Terbesarnya Bukan Sekadar Membuat Roster Lebih Cepat
Workforce scheduling selama ini banyak berada di sisi administratif HR. Seseorang tetap perlu menyusun roster, memastikan setiap shift terisi, menangani perubahan, dan menerbitkan jadwal akhir.
Teknologi tentu dapat mempercepat pekerjaan tersebut. Namun, kecepatan bukan satu-satunya peluang yang perlu diperhatikan.
Bagi manajemen perusahaan, peluang yang lebih besar adalah menghubungkan deployment tenaga kerja dengan demand yang memang harus dilayani oleh tenaga kerja tersebut.
Dengan perspektif tersebut, pertanyaannya berubah.
Bukan hanya:
Siapa yang tersedia untuk shift ini?
Tetapi:
- Demand seperti apa yang kita perkirakan?
- Berapa kapasitas tenaga kerja yang dibutuhkan?
- Peran apa yang harus tersedia?
- Apa yang ditunjukkan oleh forecast?
- Konteks apa yang diketahui manajemen tetapi belum terlihat dalam data?
Urutan pertanyaan tersebut menempatkan demand, forecasting, kebutuhan tenaga kerja, dan pertimbangan manusia pada posisi yang semestinya.
Roster tetap dibutuhkan. Karyawan tetap perlu mengetahui kapan mereka bekerja, manajer tetap perlu memastikan coverage, dan bisnis tetap membutuhkan jadwal yang dapat dijalankan.
Namun, fungsi roster berubah.
Roster menjadi keluaran dari workforce planning, bukan titik awalnya.
Bagi perusahaan yang ingin meningkatkan produktivitas tanpa terus-menerus meminta orang bekerja lebih banyak, perubahan cara berpikir tersebut dapat menjadi langkah yang lebih penting daripada sekadar membuat jadwal kerja dengan lebih cepat.
